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对话Jack WEY,长城何以“常成”?

新闻来源:水滴汽车
更新时间:2020-11-12
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Jack WEY说,企业最大的价值其实是生态,长城的组织生态、技术生态、产品生态是最好的。在过去市场竞争不激烈的时候,车企可以聚焦到一个品牌上,但现在竞争太激烈了,发展速度太快了,应对的办法就是发展“品类品牌”。长城最大的优势是生态,因此其他车企出现的问题不会发生在长城身上,对此我们是有信心的。

1、狂人日记式的30年一路逆袭

几年前,读过一本记录澳门新葡亰66am6600早年历史的书,叫做《长城是怎样炼成的》。这本书主要记录了长城从初始到2008年的历程,在再版中加了一点2012年的销售业绩。那一年哈弗H6销售了11.2万辆,今天看只能算“小荷才露尖尖角”,但在当时已惊为天人。书的推荐阅读中有句话我印象深刻,称这本书是“自主品牌的红楼梦,草根英雄的狂人日记”。





从始至今,澳门新葡亰66am6600的掌门人魏建军都是一位狂人,一个狠人。虽说是时势造英雄,但相比吉利、比亚迪,偏安保定的长城有诸多劣势,但30年一路逆袭,非常人所能为。

2020年,我原本是替长城捏了一把汗的。疫情之下,长城豪赌的国际战略遇挫,多品牌良莠不齐,市场热度被长安、红旗等覆盖。但,长城的应对展示了创变的勇气。

借30周年之际,魏建军的灵魂拷问“澳门新葡亰66am6600挺得过明年吗”刷爆朋友圈,大刀阔斧的架构改革打破常规,“去总化”标新立异,更多年轻干部走上前台。随后,长城推出了柠檬、坦克、咖啡平台,白猫、大狗、初恋等车型,打出的每一张牌都引爆舆论场,有叫好的,也有质疑的,业界的评价是,长城要疯了。

但是,事实胜于雄辩。10月份,澳门新葡亰66am6600销量为135559辆,同比增长18%,环比上涨15%。其中,哈弗H6一骑绝尘,10月销售52,734辆,同比、环比增幅均达30%,累计89个月稳居SUV月度销量冠军;澳门新葡亰66am660010月销售20,405辆,长城炮迎来第十万辆下线;新上市的大狗36天销售10,058辆。

在年销百万辆级别的车企中,长城的改变如疾风骤雨,放在其他车企可能很难推进,但长城不仅全速推进了变革,更在最短时间内开始收获变革的成果了。

2、研发的投资回报是最高的




随“预·鉴新长城——寰球思想汇走进澳门新葡亰66am6600”主题活动,笔者探访了长城的蜂巢能源和氢能技术中心,观摩了长城动力电池和氢燃料电池的实验室和生产车间。

这两个板块放在其他车企属于保密单位,即便允许参观,也一定不让带手机等设备。长城则是随便看,随便拍,但安全服是必须要穿的。相比笔者看过的“做做样子式”的实验室,长城在新能源上是动了真格,实验项目完整,设备先进齐全,且多数进入量产阶段。拿电池一项来说,长城自主研发的三元锂电池、磷酸铁锂电池、无钴电池、固态电池齐头并进。

负责讲解的技术人员除了明确不能回答无钴电池中,到底用什么替代了钴之外,对其他问题都知无不言。笔者惊叹于长城自主研发的固态电池已经取得阶段性成果,并明确第一代固态电池将在2022年量产。除了长城之外,全球车企也只有丰田在联合松下研发固态电池,长城是国内唯一重金投入的。

负责长城电动车研发的蜂巢能源自2012年起开展电芯的预研工作,在全球布局了7大研发中心。截至今年7月,蜂巢能源已申请各类技术专利1500余项,其中发明专利占比达40%。

在蜂巢能源,笔者看到长城的三元锂电池是方形叠片状的,而其他车企使用的多数是卷绕式电芯。工作人员介绍,这是长城的一大技术创新,叠片电池能量密度比卷绕式电池提升5%,循环寿命提升10%,成本降低15%。




除了位于保定的氢能技术中心,长城氢能已在全球拥有4个研发中心,其他三个位于上海,以及日本、德国慕尼黑。保定的氢能技术中心占地面积4万平方米,燃料电池试制车间、储罐试制车间、储罐安全性试验中心、70Mpa加氢站、理化试验室已全面投入使用。

在氢能技术中心,一辆装配氢动力的魏派VV7正在进行测试。从车尾下方看过去,两个长城自主研发的加氢罐装备在后备厢的下方,一次加氢续航达600公里。工作人员介绍,长城的氢燃料汽车与丰田还有一定距离,但已经可以说走在全球技术的前列了。

在随后与魏建军的交流中,他对氢燃料汽车的前景非常乐观。他认为,氢燃料汽车不是能源使用,而是能源革命。他说,中国光伏能源和风能贮备丰富,但因为能量不稳定很难直接并入电网,所以氢燃料汽车将成为平衡电力的重要储能设备。随着氢燃料汽车商业化的推进,西电东输将再次成为现实。

在魏建军看来,对汽车业而言,研发的投资回报是最高的。所以,过去30年,长城一直秉承“过度研发”的理念,发现好的研发设备和优秀的研发人才,长城都会条件反射式的先“弄”过来。

3、长城最大的优势是生态





2020年,长城最大的变革是导入了华为的架构管理。轮值总裁之下,魏派、哈弗、欧拉、皮卡四个单元用品牌公司统筹,品牌公司下面,按照“一车一品一公司”的原则设立了十几个作战单元,每一个作战单元都能统筹生产、研发、营销。用魏建军的话说,作战单元就是指挥部,目的是“让听到炮火的人做决策”。

这一组织架构的改变,让长城一下子多出了诸多总经理和总监。随后,一封澳门新葡亰66am6600内部的“去总化”倡议书迅速在各类社群渠道中流传,引发广泛热议。就此,魏建军还以身作则,以Jack WEY的新称谓推进革新。

关于内部称谓“去总化”,长城给出的官方解释是,将自身打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织,进而完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变。

对此,魏建军的解读更容易理解。他说,长城的组织架构就像《加里森敢死队》,一个队长之外,剩下都是角色,目的是打破上下级的壁垒,构建合伙人模式,把澳门新葡亰66am6600重新打造成一个创业公司。

他认为,年轻人都很拼,不缺智商和情商,缺的是机会。澳门新葡亰66am6600的组织体系经历了一开始的能人主导,到后来的精英主导,现在必须加快矩阵型组织的建设,其目的是把权利交给前线,真正打造敏捷捕捉市场机会的组织生态。

笔者问Jack WEY,自主品牌领军者总是城头变幻大王旗,转折点往往出现在年销量突破50万辆或者百万辆后的战略激进。一直以“每天进步一点点”为理念的长城近些年的表现堪称激进,您认为长城是不是发展的步伐慢一点,聚焦一点会更稳健?

Jack WEY回答说,企业最大的价值其实是生态,长城的组织生态、技术生态、产品生态是最好的。在过去市场竞争不激烈的时候,车企可以聚焦到一个品牌上,但现在竞争太激烈了,发展速度太快了,应对的办法就是发展“品类品牌”。长城最大的优势是生态,因此其他车企出现的问题不会发生在长城身上,对此我们是有信心的。




Jack WEY说,长城过往的30年没犯什么大错,但小错也不少。一开始可能只是做一件事,做大了就变成事业,再做大一些就是责任,现在是使命驱动。汽车业正在经历百年未遇之大变局,自主品牌的主要对手是日本和德国车企,主战场是中国,本土作战,长城有优势,希望在十四五期间,长城能站到舞台中央。

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